党的十九大报告指出，中国特色社会主义进入了新时代，全国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期。作为地方金融主力军的农商银行，信贷业务面临着发展模式亟待转型的内在压力，以及传统优质客户逐步衰落、金融同业竞争逐步加剧、金融脱媒冲击逐步显现的外部压力。农商银行应积极顺应经济金融新常态、新趋势，紧扣乡村振兴、城镇化建设、特色农业发展、消费升级、精准扶贫等重大机遇，坚守服务“三农”定位，回归金融本源，全面推动信贷转型升级，促进信贷业务更高质量、更有效率、更可持续发展。

理念重塑：厘清转型思路

由大转小。为解决贷款“重大轻小”问题，湖北省联社以系统内荆州和嘉鱼两个农商银行为微贷试点，分别引进德国IPC和打分卡两大微贷技术，总结经验后积极推广经营类、消费类、银税互动类、线上网上类等“四类微贷模式”，取得了较好成效。除了微贷技术，传统小微贷款也有大量空间，需要所有农商银行机构和人员共同发力，找准微贷技术与传统业务的结合点，利用微贷模式改造传统小微贷款产品，改变传统小微信贷品种单一、市场萎缩的局面，真正做大、做强零售业务、小微业务。

城区转农区。经过近几年的快速发展，当前城区业务几近饱和，农区业务有待拓展。特别是随着各级党委政府高度重视“三农”工作，县域金融机构面临的机遇很多与“三农”有关。农商银行作为地方性银行，在城区很难拼赢大型银行，想实现又好又快高质量发展，就要始终坚定服务“三农”的定位，主动由城区向农区转变，深入挖抢“三农”客户，积极抢占农区市场，全面巩固信贷转型的客户基础。

传统转特色。随着经济社会高速发展和居民消费水平提升，传统种养殖等经营模式高度同质化，产业附加值低、产品竞争力弱，面临较大的市场风险和经营风险。相反，特色种养殖、特色营销、网络直销、产业链等新兴业态附加值高，竞争力强，市场空间大。农商银行要想实现业务转型，就要不断挖掘特色客户、研发特色产品、抢占特色市场。

“同生死”转“有进退”。当前，农商银行面临区域、行业、客户、担保、期限等多维度结构失衡问题，优化贷款结构务必要把握好尺度和力度，应尝试采取“有进有退”“有保有压”的模式，该压缩的逐年压缩20%，该增贷的逐年增贷20%，争取用4〜5年时间优化贷款结构，切忌“一刀切”断贷、“断崖式”退出、“爆发式”增贷。

路径抉择：多轮驱动协同推进

理念要转型。理念不转型，一切等于零。理念转型是基础，是前提条件。转型是一个系统性工程，不能一蹴而就，需要大量人力、物力投入以及体制架构、流程制度建设，尤其需要高管人员，特别是“一把手”理念转型。只有主要负责人和领导层理念转型、思路转型，才会有办法、有措施，基层贯彻执行才会事半功倍。

产品要转型。贷款产品开发是信贷转型最根本、最核心的抓手。没有信贷产品，转型是空话。前期部分农商银行产品创新主要针对城区业务，农区和小微产品研发相对滞后，农区和小微业务的拓展不力。实践证明，凡是500万元以下贷款增速较快的机构，信贷产品都比较丰富、都抓得住地方特色。实际上，产品开发与创新根本上是解决抵质押难的问题。只要做好道德风险规避和风控要点规范，用好组合担保和概率控险等风险缓释手段，无论是创新传统小微产品，还是推广“四类微贷模式”，都有着广阔的市场空间。

流程要转型。流程转型的总原则，就是大额贷款长流程、小微贷款短流程。特别是在贷款权限管理上，大额贷款权限要收紧，小微贷款权限要放开。对信贷转型中作为投放重点的小微贷款和微贷模式，要结合实际实施流程再造，主动优化调查、审查、审批、放款和贷后管理等流程，精心改造考核、追责、管理等机制，确保小微贷款快调查、快审批、快发放，提高办贷效率、增强竞争实力。

组织要转型。前几年，农商银行多是城区支行营销贷款，少数营销贷款的农区支行几乎只投放对公贷款，很少营销农户贷款和小微贷款。要解决这一问题，迫切需要进行组织转型，做到专业的人做专业的事，城区支行要主营优质公司和小微类贷款，农区支行要积极拓展农区市场、特色农业和小微客户。

队伍要转型。队伍转型的关键是解决信贷队伍如何充实、如何培养的问题。结合当前实际，农商银行要按照“配备充足、因材施教；上岗一批、储备一批”的原则，做好信贷队伍的充实与培养，切忌“眉毛胡子一把抓”。对工龄短的员工，要转变其传统的营销理念，引导其学习微贷模式、微贷理念，并逐步改造传统贷款营销模式；对新进员工要以微贷部、微贷模式为载体，直接灌输新理念，着力经营微贷业务。

考核要转型。绩效考核是“牛鼻子”，对信贷转型至关重要。同样的贷款规模，如果是大额贷款，投放笔数少、花费精力小、管理难度小；反之，如果是小微贷款，投放笔数多、花费精力大、管理难度大。要有效推动信贷转型，必须在绩效考核上做文章，突出精细化管理，对微贷业务单独设立机制、单独下达计划、单独实行考核，通过科学的小微贷款计价引导信贷人员投放小微贷款、拓展微贷业务。

追责要转型。实际上，即使贷款完全合规，也可能出现逾期甚至成为不良贷款。究其原因，除了内部员工道德风险、操作风险，还有外部经营风险、市场风险等。特别是转型做小微贷款、农区贷款，因客户缺乏有效抵质押物，很容易出现逾期或不良，如果一味追责、扣罚工资，必将影响信贷人员营销贷款的积极性。为此，农商银行要在追责上积极转型，实行尽职免责机制，提高不良贷款容忍度，利用概率缓释风险，进而增强员工营销贷款的内生动力。

强化管理：严守风控底线

逆周期经营。当前，客户群体、民营企业家，包括基层农商银行在内，绝大多数机构都缺乏周期意识，擅长顺周期经营。农商银行要想管控好贷款风险，就必须具备逆周期思维，信贷经营要精细化，扭转粗放式管理。特别是客户经理、贷审成员、高管人员，更需要有强烈的周期意识，在贷款准入、贷后管理、到期续贷或增贷等关键节点，精准分析行业周期、产品周期，准确研判周期所处阶段，做到有的放矢。要多方验证，切忌盲目介入或增贷；对不盲目扩张、有一定技术和市场前景、处于波谷期的客户，要积极“雪中送炭”，该调低利率的要调低利率，该展期的要展期，该续贷的要续贷，与客户共渡难关，共同防控和化解贷款风险。

进退有序。要紧密结合国家政策、产业政策和地域特色，认真分析行业潜力、市场空间，精准把握市场走向和行业走向，做到理性分析、理性看问题，精准控风险。实践证明，对有生命力、市场前景好的产业，探索采取组合担保模式，甚至是信用方式都可以管控风险；对没有生命力、市场空间不大的产业，即使采取担保、抵押方式也可能出现风险。对原材料从外面来、产品销售到外地的客户，要审慎准入或增贷；对政府大力支持、经营状况看似很好的客户，要保持冷静，不要盲目跟进；对前景看好、与当地特色结合紧密、市场空间大的客户，应适当开发新产品予以扶持。

控好重点领域风险。要强化集团客户和关联客户统一授信管理，重点关注集团客户和关联客户信息不对称、信息不透明的问题，用好“穿透原则”去分析，弄清客户关联信息，并实行统一授信管理，严格管控过度授信、多机构授信、多头授信等风险。强化担保公司担保贷款管理，上收担保公司担保贷款权限，确保贷款用途真实，防止过度授信，重点解决实际控制人套取资金、权限下放、单户额度和放大比例超标等四个方面的问题。强化房地产贷款管理，严格按照监管要求，调查准入时要“穿透”，重点解决行业集中度、企业涉及高利贷、周期性风险等三个核心问题。强化银团贷款管理，以破解准入不严、权责不明、化险不力等问题为着力点，省联社要上收银团贷款权限，实行统一评估；牵头行要尽职贷前调查、贷后管理，真实高效披露信息，审慎评估、从严控制异地银团贷款；成员行要积极参与贷前调查和贷后管理，不能盲目跟进抢着参团、放松管理。强化政府平台贷款管理，精准理解、全面掌握国家相关政策，严禁以政府担保形式新增平台贷款，严格管控无效担保风险。强化扶贫小额贷款管理，选择合适的对象、把关合适的用途，有针对性地实施金融精准扶贫，对具备就业创业潜质、技能素养，有一定还款能力、守信用的贫困户，要积极投放扶贫小额信贷；对老弱病残的贫困户，要探索采取租金、薪金、股金等“三金”模式，重点投放产业扶贫贷款助推其脱贫，有效管控好精准扶贫贷款风险。强化股权质押贷款管理，重点关注法律和贷款用途问题，农商银行的股权严禁在本行内部质押，或者在本行反担保进行质押，避免农商银行的股东在质押贷款后出现套现风险。强化贷后管理，重点加大对客户贷款用途的监控力度，防止客户盲目扩张、改变用途、挪用资金，避免出现跨界经营、资金亏空甚至倒闭跑路的风险。（作者：湖北省联社党委书记、理事长李亚华，来源：《中国农村金融》2018年第12期）